top of page
  • Writer's pictureMarianna Karvinen

Tiimiläisten ja esihenkilön kuuleminen esihenkilötyön kehittämisessä on tärkeää

Esihenkilötyön kehittäminen on työyhteisön yhteinen asia, joka sujuvoittaa työtä ja auttaa organisaatiota onnistumaan. Työyhteisö kannattaa osallistaa johtamisen kehittämiseen kyselyiden kautta.

Esihenkilötyö on haastavaa, mutta siihen on tarjolla monenlaista tukea. Esimerkiksi 360-arviointi ja siihen saumattomasti liittyvä esihenkilötuki ovat oivallisia keinoja yksilöllisen kehittymisen ja organisaation tuloksellisuuden tueksi. Keskeistä on, että myös työyhteisöä osallistetaan laajalti esihenkilötyön ja johtamisen kehittämiseen.


360-arvioinnissa esihenkilön työtä arvioi esihenkilö itse, hänen esihenkilönsä, tiimiläiset sekä kollegat. Tästä syntyy sisällöltään monipuolinen ja kattava 360-palaute, jonka perusteella laaditaan yksilökohtainen kehittymissuunnitelma.


Tyypillisiä tilanteita, joissa 360-arviointi tarjoaa erinomaisen tuen johtamisen kehittämiseen, ovat esimerkiksi:


  • Johtamiskulttuurin tilannekartoitus: mikä organisaation johtamiskulttuurin tila on nyt ja kuinka paljon se poikkeaa siitä, mitä sen halutaan olevan?

  • Johtamiskulttuurin uudistaminen

  • Yritysintegraatio

  • Yritysjohdon vaihtuminen

  • Osaamisen tason kehittäminen

  • Palautekanavan tarjoaminen esim. kehityskeskustelujen pohjaksi


Henkilöstökysely tuottaa arvokasta tietoa


Myös henkilöstökyselyissä selvitetään tiimiläisten mielipidettä oman lähiesihenkilön toiminnasta. Tästä huolimatta henkilöstökyselyiden tuloksia huomioidaan 360-arviointia selvästi harvemmin johtamisen kehittämisessä.


Henkilöstökyselyiden tuottama tieto jää usein vähälle huomiolle esihenkilön henkilökohtaisen kehityssuunnitelman laatimisessa ja toimeenpanossa. Miten henkilöstökyselyn tuottamaa palautetta olisi hyvä käsitellä, kun tiimi ryhtyy yhdessä käsittelemään tuloksiaan arjen kehittämiseksi?

Henkilöstökyselyn tuloksia ei tule käyttää esihenkilöt paremmuusjärjestykseen listaavan ”esihenkilö-rankingin” muodostamiseen. Jotkut esihenkilöt ovat haastavissa johtamistilanteissa ja vaikka he tekevät parhaansa, he saattavat saada haastavan kokonaistilanteen vuoksi heikkoa palautetta johtamisestaan.


Heikon palautteen taustalla voi myös olla sellaisia toimintamalleja, joita johto edellyttää esihenkilöiltään. Eräs esimerkki on jäänyt mieleen: tiimiin palkattiin uusi esihenkilö, joka suhtautui edeltäjäänsä tiukemmin pitkiin tupakkataukoihin ja tilojen siivottomuuteen. Myöhemmin selvisi, että syy heikolle esihenkilöpalautteelle oli seurausta näihin asioihin puuttumisesta.


Tiimin ja esihenkilön kehityspolut


Olisikin hyödyllistä, että henkilöstökyselyn tulokset jalkautuisivat aidosti kahdeksi kehityspoluksi: tiimin arjen sujuvoittamiseen sekä omien esihenkilötaitojen parantamiseen.


Lisäksi, jos henkilöstökyselyn sisältöön otettaisiin mukaan esihenkilöltä itseltään kysyttävä itsearviointimoduuli, kuten 360-arvioinnissa, esihenkilön olisi mahdollista tunnistaa esimerkiksi omia sokeita pisteitään johtamisessa. Tällöin henkilöstökyselystä saatavan tiedon arvo olisi huomattavasti suurempi kuin tavanomaisen henkilöstökyselyn.


Sekä tiimin arjen sujuvoittamisen että esihenkilötaitojen parantamisen kehityspolut olisi avoimuuden hengessä hyvä avata tiimille - siitäkin huolimatta, että esihenkilön oma kehityspolku ei aina ole vastaavalla tavalla julkinen tai sellainen, mihin ihan jokainen tiimissä voisi aktiivisesti osallistua.


Marianna Karvinen

Marianna on Promenaden tutkimusjohtaja, joka näkee suuremmatkin kehityshaasteet aina positiivisesta, yhteisen oppimisen näkökulmasta.

84 katselukertaa

Viimeisimmät päivitykset

Katso kaikki

Comments


bottom of page