Henkilöstötutkimukset tuottavat arvoa, kun toimeenpanokyky huomioidaan
Nollatutkimus on puhekielen ilmaisu tieteelliselle tutkimukselle, jota pidetään arvottomana. Onko arvottomuus loppujen lopuksi sitä, että tutkimus ei anna uutta tietoa vai sitä, että tutkimustuloksia ei lainkaan hyödynnetä? Mikä henkilöstötutkimuksessa loppujen lopuksi tuottaa arvoa?
Henkilöstötutkimusten prosessit koostuvat neljästä keskeisestä vaiheesta:
Henkilöstön kehittämisen strategisten tavoitteiden määrittely ja viestiminen henkilöstölle.
Tavoitteita mittaavien väittämien ja kysymyspattereiden muodostaminen.
Johtopäätösten tekeminen ja sitä kautta näkemysten johtaminen datasta tilastollisilla menetelmillä ja analyyseilla.
Johtopäätöksiin perustuvien toimenpiteiden määrittely yhdessä henkilöstön kanssa, jotka tähtäävät konkreettiseen toiminnan muutokseen.
Toiminnanmuutos itsessään toki edellyttää halua – motivaatiota – muuttua sekä toimeenpanokykyä. Tartuimme näiden eroihin webinaarissamme 9.3.2022.
Henkilöstötutkimusten hyödyntämisessä syntyy aluksi voimakas tarve muutokselle – kannattaa ensin tarkastaa toimeenpanon edellytykset
Esihenkilöillä tutkimustuloksiin uppoutuminen ja niiden penkominen saattaa jäädä toissijaiseksi, kun syntyy tarve siirtyä välittömästi ideointiin ja toimeenpanemiseen – mitä voimme tehdä toisin, mitä paremmin, mitä notkeammin? Tulosten avauduttua on hyvä tarkistaa ensin toimeenpanemisen edellytyksiä. Tässä niitä varten muutamia apukysymyksiä muutoksen tielle.
Ymmärrämmekö muutostavoitteita samoin?
Kykenemmekö priorisoimaan tavoitteita ja suunnittelemaan muutosmatkaamme?
Uskommeko itse kykenevämme muutokseen?
Onko meillä riittävän turvallinen ilmapiiri, jossa jokainen voi helposti huomauttaa, jos vaikuttaa siltä, että suuntamme ei olekaan oikea?
Onko meillä riittävää resilienssiä sietää muutoksesta aiheutuvaa kuormaa niin yksilö- kuin tiimitasolla?
Mihin asioihin voimme tiimitasolla oikeasti vaikuttaa?
Asioihin voi vaikuttaa, vaikkei päätösvalta olisikaan omissa käsissä
Hierarkisessa johtamisjärjestelmässä kullakin organisaatiotasolla on omat selkeät vastuualueet, jotka luovat vallan rajat. Organisaatiotasoilla taivutaan herkästi ajatteluun, jossa osa kehitystavoitteista asetetaan vähemmän tärkeiksi, koska ”nämä asiat kuuluvat ylemmälle tasolle, joten emme voi niihin vaikuttaa”.
Väärin. Kaikkeen voi vaikuttaa. Toki on asioita, joiden raamit ja niitä koskevat päätökset syntyvät muualla kuin oman pöydän ääressä. Siitä huolimatta asioiden puheeksi ottaminen, toiveiden ja ideoiden esittäminen ja eteenpäin vieminen ovat myös vaikuttamisen välineitä.
Vaikuttamisen välineiden hyödyntäminen bottom up -tyylillä tuo arvokasta näkemystä ja ideoita, joita ylin johto todella kipeästi usein kaipaa. Kokeilevaa kehittämistä tulisi dokumentoida, sillä se on arvokas datalähde, joka parhaimmillaan inspiroi myös muita.
Kun emme itse rajoita muutosvoimaamme, saamme sitä vain lisää ympäriltämme.
Sari Palenius
Sari on Promenaden kasvujohtaja, joka katselee tutkimusmaailmaa tuorein silmin ja nauttii asiakkaiden haastamisesta.